随着科学技术的飞速发展，科技成果转化工作受到越来越多的关注，随着国家“一带一路”发展战略的开展，国际间技术转移落地实施也越加活跃。中技所自成立以来，便积极与国际社会交流合作，已经取得了不错的成果，目前已经与十多个国家合作引进技术项目，并在国内举办多场项目路演推介会。

本文即通过对国际技术模式进行梳理，以供参考。

美国国会通过立法建立了国家技术转移中心(NTTC)。

NTTC成立于1989年,有全时工作入员l10名,经费主要来自美国航空航天局(NASA)能源部(DOE)、联邦小企业局(SBA)等,其主要任务是将联邦政府每年拨出700多亿美元资助的国家实验室、大学等的研究成果迅速推向工业界,使之尽快成为产品,增强美国工业的竞争力。主要服务内容是技术转移"入门服务"、"商业黄金"网络信息服务、专业培训服务和发行技术转移出版物服务。NTTC还在全国建立了6个区域技术转移中心: 南部技术应用中心,中部技术转让中心(MCTTC),东北部技术商品化中心,大西洋技术应用中心(MTAC),中西部大湖工业技术中心,西部区域技术转移中心。

美国国家技术转移中心提供技术与市场评估、技术信息服务及知识管理服务、技术转移相关主体领域培训服务等内容。其最主要的任务是通过自己的网络和6个地区技术转移中心的信息网将联邦政府资助的联邦实验室、大学等的研究成果面向全国企业推广。此外，中心还利用自己的关系，帮助企业寻找所需技术。

在运作模式上，实线表示了美国国家技术转移中心的主要任务，即从联邦联邦实验室和部分大学的技术机构获取信息，再通过自身的网络以及与6个地区技术转移中心的信息网在全国范围内寻找企业，并由中心介绍实验室和企业接触，促使企业和研究机构达成技术合作意向。在这一过程中，中心的专家网络会参与技术评估的工作，同时中心会具体情况收取一定费用。而虚线表示美国国家技术转移中心利用自己的关系，帮助企业寻找所需技术。企业把所需技术发给中心，并由中心代为寻找合适的研究机构和研究成果。一般而言，中心在整个技术转移过程中是一个信息交换的场所，并充当了“介绍人”和“担保人”的任务。

目前为止美国国家技术转移中心进行了4000种以上的技术和市场领域的全面技术评估。中心还为政府分配了超过40000种的技术支持包，并且为企业进行了1582种以上的技术查询。

作为专业的技术与市场评估组织，美国国家技术转移中心最为突出的是其技术评估能力，提供技术扫描、技术预测、技术匹配、投资组合、市场研究、合作伙伴选择的服务。此外，它作为连接联邦实验室技术和大学与企业的桥梁，是提供双向，甚至多向技术信息服务的平台，这是其得以成功的重要因素。

斯坦福大学技术转移采用的是第三方模式。以这种方式转移技术，自20世纪50年代初以后15年的时间里，斯坦福大学获得的总收入不超过5千美元。1968年，斯坦福大学资助项目办公室副主任Niels Reimers发现学校有许多发明极具商业价值，如果学校亲自管理专利事务，即出面申请这些发明的专利，再把专利许可给企业界，将会给学校带来可观的收入。因此，工程师兼合同经理出身、并在高技术企业工作过的Reimers在征得校方同意后，开始了为期1年的试点工作。试点非常成功，当年就创收5.5万美元！斯坦福大学遂于1970年1月1日正式成立技术许可办公室（Office of Technology Licensing，简称OTL），Reimers为首任主任。截至2000年，OTL从刚成立时的2人，扩展到26人；OTL累计受理4359项发明披露,累计申请1050件美国专利，累计创造专利许可收入4.54亿美元，累计给与OTL研究激励基金（OTL Research Incentive Fund）873.4万美元。更为重要的是，硅谷的成功和斯坦福大学在硅谷所处的重要地位，使得Reimers和斯坦福大学首创的OTL模式，引来众多大学的仿效，麻省理工学院特意向斯坦福大学请求借调Reimers 1年，指导其毫无起色的技术转移工作，而引入OTL模式之后，麻省理工学院的技术转移工作很快便有了起色。因此，到20世纪90年代初，多数大学都抛弃了技术转移的第三方模式，转而采用OTL模式。OTL模式现已成为当代美国大学技术转移的标准模式。

OTL模式的主要创新点

（1）将专利营销放在工作首位。第三方模式下，大学虽设有专利办公室，但只管专利保护，专利的申请和推销都交由校外专利管理公司。OTL模式则强调大学亲自管理专利事务，并把工作重心放在专利营销上，以专利营销促专利保护。

（2）工作人员均为技术经理（technology manager）。第三方模式下，大学专利办公室的工作人员只懂法律，知识结构单一。OTL模式下，工作人员必须既有技术背景，又懂法律、经济和管理，还要擅长谈判，因此被称为“技术经理”。技术经理只管专利营销和专利许可谈判，在决定申请专利后，专利申请的具体事宜交由校外专利律师事务所办理。
　　（3）发明人和发明人所在院系参与分享专利许可收入。允许发明人分享收入旨在激励教师不断披露发明，并配合随后的专利申请和许可工作；而允许发明人所在院系分享收入的做法，则提升了发明人在院系中的地位和声望。　　

OTL模式的具体操作程序

OTL有一套成熟有效的工作程序，步骤为：

第一步，发明人向OTL提交“发明和技术披露表”，OTL随即记录在案，并专门交由一技术经理负责此后的全过程。

第二步，技术经理在与各方接触并掌握大量信息的基础上，独立决定学校是否要将此发明申请专利；由于美国专利申请的实际费用高达上万美元，因此通常的情况是先有企业愿意接受专利许可，学校才申请专利。

第三步，对于专利，学校并不待价而沽，先来的企业只要具备使该项发明商业化所需的基本条件，技术经理就与之展开专利许可谈判，签订专利许可协议。

第四步，OTL负责收取和分发专利许可收入。

其间，为避免利益冲突（conflicts of interest），学校规定发明人不能参加OTL与企业之间的专利许可谈判，谈判由技术经理全权代表学校，这是因为发明人往往集多重身份（教师、专利许可收入的分享者、公司顾问和公司董事）于一身。如果发明人与谈判企业之间存在关联，OTL要交研究院长（Dean of Research）和发明人所在院院长复审；如果与发明人有关联的企业最终被确定为专利许可对象，则OTL还要起草备忘录，证明该企业是经过筛选的，并建议两院长予以批准。　　

学校的专利政策　　

斯坦福大学的专利政策兼具原则性和灵活性。原则性体现为学校在发明所有权的归属问题上持毫不含糊的态度：依据Bayh-Dole法案，联邦政府资助的发明所有权归大学；企业和其它机构资助下的发明，依据Bayh-Dole法案的精神，通常也归大学拥有；严格区分企业资助的研究经费与企业须缴纳的专利许可费，前者不能用来抵作后者。灵活性则体现在以利益共享为原则的专利许可收入的分配上：首先，将专利申请费、OTL的办公费用从专利许可毛收入中予以扣除，即为专利许可净收入；其次，由发明人、发明人所在院、发明人所在系三方平分专利许可净收入。

英国牛津大学技术转移经验牛津大学作为世界知名学府，拥有众多有形、无形资产，吸引、汇聚了世界一流的科技人才资源，创造了众多高水平的科研成果。为把这些科研成果产业化，使之成为现实生产力，牛津大学从组织架构、运作机制等方面进行了设计，主要通过其下属ISIS创新公司（Isis Innovation Ltd.，以下简称ISIS），把大学的学术研究活动与商业运作有机结合起来，创造了大学科技成果转化的“牛津模式”（也有称“有限公司模式”）。

ISIS 创新公司系牛津大学的全资公司，成立于1987 年，执行大学董事会领导下的总经理负责制。其目标是成为最好的技术转移机构，其使命是为牛津大学提供科研成果转化服务，为学校和社会创造价值和福利。ISIS 每年达成许可协议超过100 份，并建立了70 多家新创公司，其中有多家已在伦敦证券交易所上市。目前，ISIS 拥有员工50 多人，员工主要由研究、管理、专业技术、金融、法律、会计等人员组成，且大多具有博士学位。

ISIS 内部分为三个部分，分别是技术转移部、咨询部和企业部，其中：技术转移部主要是从事大学成果的技术转化工作，咨询部主要是帮助大学各个系做咨询工作，这两者主要面向大学内部提供服务。企业部主要面向社会提供各类服务。

牛津大学在推进科研成果转化工作上已建有一套较为健全的组织机制、转化机制、投入和回报机制。牛津大学所有的科研成果首先由大学研究服务部通过许可的方式转让给ISIS 创新公司，ISIS 公司根据不同类型科研成果商业化的特点，选择采用特别许可（Licence）、衍生公司（Spin-out）或联合投资（Venture）的方式将其商业化，完成科研成果的转化工作。对成果转化后产生的、属于牛津大学的经济效益全部回馈到牛津大学、研究人员、学院（系）以及ISIS公司等。

ISIS 为大学和研究人员提供的服务活动可以分为以下几个阶段：一是寻找有市场开发前景的大学研究成果阶段。成果来源包括：4 大学部的推荐，ISIS 项目经理跟踪研究项目的自主发现和大学研究人员的自主推荐。二是对研究成果进行市场分析阶段。ISIS 公司根据研究成果的技术领域，指定一个项目经理和成果发明人员组成工作小组，在公司市场营销、法律及其他有关方面专业人员的协助下，对研究成果进行市场分析和评估，提出报告，经小组和公司两级审议最终确定商业化方案。三是研究成果保护阶段。研究成果获得肯定后，由公司和成果发明人共同制定临时保护措施，确定权益和责任，并由ISIS 公司出资组织申请专利等保护措施。四是成果商业化阶段。主要包括知识产权特许、成立衍生公司两种形式，也有采用联合投资的方式。五是收益分配阶段。对科研成果转化取得的收益，牛津大学制定了透明的规则，并设定了具体的分配比例。

“牛津模式”主要有以下特点：

一是学校拥有大量自主知识产权的科研成果。众多高水平、自主知识产权的科研成果，是“牛津模式”成功的基础。

二是具有良好的知识产权保护政策和措施。牛津大学通过ISIS 这一专业机构，同时借助社会专业机构，根据不同科研成果的类型，采用专利、版权、设计等多种方式，对这些成果加以保护。据统计，为选择性地保护牛津大学的科研成果，ISIS公司在专利申请上就投入了130 万英镑，位居英国各高校之首。

三是高强度的科研投入。学校在加大自身对科研资金投入的同时，还吸引了众多外部科研资金。

四是相对自由的学术研究环境。牛津大学的研究人员具有相对独立、自由的研究学术环境。即便是在大量外部研究资金的资助下，对研究人员的学术研究也没有太多的制约。ISIS 总裁汤姆•库克（Tim援Cook）对大学的理解：大学是做学问的地方，是著名学者、思想者和教书育人者荟萃之地，绝非出色的行政管理者、技术成果转化者和领导者的天下。在他们的认识中，“大学不存在商业化的研究”。五是健全的组织架构和清晰的利益共享机制。为促进研究成果的转化，牛津大学设立了相应的部门和机构，如在学校内部设立研究服务部，负责对学校各系科研成果的管理；成立全资的ISIS 公司，专门负责大学科研成果的商业化等工作；成立牛津大学衍生公司股权管理部（OS原EM），负责对牛津大学衍生企业的资产进行管理，使其保值增值。在科研成果转化的收益上，牛津大学也设计了一套清晰和透明的商业化规则，明确了研究人员、大学、院（系）和ISIS 公司各自的收益，调动了各方面的积极性。

目前，科研成果转化的“牛津模式”吸引了越来越多的关注，也正被英国越来越多的大学所复制。

威斯康星校友研究基金会 ( Wisconsin Alumni Research Foundation 简称WARF) 成立于1925 年, 是美国较早设立的大学知识产权管理和转移机构之一。

1923 年, UW教授Steenbock 博士发现了佝偻病的病因是维生素D( VD)缺乏, 并发明了向食品中添加VD 的方法。这一发明具有很高的医学和经济价值。接受他的老校友Babcock 教授拒绝为其奶油含量测试技术申请专利的教训: Babcock 教授因为希望其研究成果造福社会, 拒绝申请专利, 他的善良愿望却被不法商人所利用, 大量假冒伪劣品打着Babcock教授的技术之名泛滥成灾, Babcock 教授却无法控制。Steenbock 博士认识到, 要让其技术真正造福于民, 就必须握有技术使用控制权, 而将其发明技术申请专利并通过专利许可是行之有效的方法, Steenbock 博士自己花了300美元申请了专利。为了使更多的人有机会使用其专利,Steenbock 博士甚至拒绝了Quaker Oats Company 以近100 万美元的价格购买该专利独占许可的要求, Steenbock 博士希望将专利实施许可收入返回给学校, 以支持学校的科研活动。但是, Steenbock 博士又不希望由于亲自管理专利许可而占用太多的时间。Steenbock 教授萌生了寻找一个代理机构, 由该机构管理其专利许可事宜, 并将所获得的利润回馈学校用于科研和教学的想法。他的想法引起了农学院院长Harry L. Russell、研究生院院长Charles SumnerSlichter 等的兴趣, 并与UW 芝加哥、纽约校友会联系, 提出了一个积富创意的计划,由9 个威大校友每人出资100 美元, 设立一专个门处理UW 发明创造专利事务的非营利机构, 该机构独立与UW, 所得盈利返回给UW 用于科学研究。1925 年5 月8 日, Slichter 和Russell 院长向UW 校董会提交了这一计划, 1925 年6 月22 日校董会批准了该计划,该机构被命名为WARF。

自1925 年WARF 成立以来,WARF 已处理了UW5600多件发明创造的知识产权事务, 获得了1820 件美国专利,在全球范围内与1530 个公司签订了专利许可实施合同,获得了16 亿美元的收益, 向UW 提供了9. 15 亿美元的研究资助基金。目前,WARF 管理着一千余件专利申请案, 超过两千件授权的美国专利, 三千多件外国专利申请( 其中中国专利申请两百多家多件) ,以及2000多项专利许可合同。2012～2013 年,WARF 处理了800多件发明成果的评估等管理事宜, 向美国专利商标局提出了900 件专利申请.

WARF 具有独立法人资格, 通过与UW 签订协议的方式, 专门从事UW 的知识产权管理, 特别是负责UW 的技术转移工作。其任务是推动UW 研究成果向产业的转移,在实现科研成果的市场价值并造福社会的同时, 通过技术许可为UW 的科研活动提供经费支持, 从而使大学的科研创新活动具有可持续性。因其在技术转移方面的杰出贡献, 2005 年3 月14 日美国总统布什在白宫向WARF 颁发了美国技术创新最高荣誉奖美国国家技术奖章( The NationalMedal of Technology) 。

WARF 设有知识产权管理部、信息部、技术和市场分析部、投资分析部、金融财务部、专利顾问部、合同部、许可部、管理部等专业部门, 目前有专职工作人员70 多人,均是各领域具有丰富经验的专业人员。

WARF 的知识产权管理人员与UW 的研究人员, 包括研究生保持密切联系, 时刻关注学校各项在研项目,以获得最新的技术研发信息。一旦发现具有价值的研究课题和成果, 就邀请发明人向WARF 披露其技术,WARF 的一个专门委员会( 由WARF 的信息部、技术和市场分析部、投资分析部、专利顾问部等部门的专业人员组成, 他们掌握分析评估的方法和标准, 具有丰富的经验, ) 评估该技术的可专利性、市场价值以及有无向外许可的可能等。

通过委员会评估的项目将由WARF 接受并由WARF 与发明人签订协议, 将该发明申请专利的权利交给WARF, 专利许可收入的20% 归发明人。WARF 出资并聘请与其合作的专利代理机构撰写申请文件和办理申请手续,WARF对文件和申请程序等进行质量管理和控制,WARF 的信息以及技术许可部门则通过其多年积累起来的技术许可渠道, 与潜在的技术需求方联系, 寻找被许可方, 签订许可合同, 并对许可合同进行跟踪管理和权利维护。在扣除运营成本后,WARF 将赢利反馈给威大, 而WARF 并不决定这些资金的使用, 以免大学和研究者的研究兴趣直接受到商业利益的影响, 从而保持大学的研究之独立性。

意大利国家新技术、能源和可持续经济发展署（ENEA）是意大利在能源和环境方面从事科研活动的最大的公共科研单位，ENEA总部设在罗马，现有9个研究中心与5个实验室，遍布意大利全境。

ENEA主要职能是为增强意大利在能源、环境和新技术领域的国家竞争力和可持续发展能力提供技术支撑和科研保障；促进相关技术转移及产业化，促进大学、科研机构和企业有机结合；促进各地科研活动，为当地政府和企业决策提供信息和咨询服务，是意大利国家创新体系的重要载体。在管理体制上，ENEA实行董事会管理的体制。

ENEA在协调统筹意大利国内创新资源、整合科技开发与创新、促进国内外创新资源转移方面具有巨大执行力。这主要得益于其董事会由各部门外人员担任。同时，科技委员会在ENEA中居于重要地位，保障了ENEA在科技领域的专业性和权威性。实施技术转移的工作中，

ENEA主要有三种模式：（1）单独研发与推动先进技术产业化。由于ENEA本身具备强大的科研实力与科研基础，尤其是在核聚变、光电技术、加速器领域的研究以及计算技术实际应用等领域科研基础雄厚。同时，ENEA在环境保护科研方面也具备国际先进水准。（2）购买大学或科研机构初级创新科研成果，经过ENEA完善后推向企业与市场。（3）ENEA与大学、科研机构或企业展开联合攻关，共同推动新技术的工业化与市场化。

ENEA在某些领域的科研活动成绩斐然，可以认为达到了世界前列。如核聚变、光电技术、加速器领域的研究以及计算技术实际应用等。同时，ENEA在环境保护科研方面的活动进展顺利。自1991年ENEA进行内部科研活动的调整以来，ENEA多年以来在核能研究领域形成的系统科研力量将在ENEA的其他各个研究领域得到应用。截至2002年数据，ENEA共获得523项专利。总之，ENEA对于促进大学、国家研究委员会CNR、国家核物理研究院INFN以及国家高等卫生研究院ISS等在内的国内科研单位、企业与国外科研单位、企业的合作网络关系方面发挥了重要作用。最充分地利用国内、外的丰富经验，在范围广泛的领域内推动创新资源的工业化与创新技术的转移，形成良性的研发-技术转移-工业化过程是ENEA得以成功的保障。

以色列工业研究开发中心（MATIMOP）

以色列产业研究开发中心（MATIMOP）是以色列劳工部首席科学家办公室（OCS）的执行机构，代表首席科学家委员执行，贯彻和监管相关的国际合作项目，负责实施双边和多边合作项目。

以色列工业研究开发中心组织结构图

以色列产业研发中心提供的服务包括：帮助本土公司进行国际合作研发；帮助的本土公司寻找国外合作伙伴；帮助国外的公司寻找本土企业；帮助本土企业加强在国际市场的技术竞争力；通过欧盟等构帮助本土企业的合作项目寻找资金；协调本土企业在其他区域的工作。其服务流程如下：

以色列工业研发中心受理和授权步骤

以色列产业研发中心在服务方面有两点比较值得借鉴，一是通过数据库实现资源共享；二是专业化的服务加强企业研发。其中介服务发挥效应的重要基础在该国企业具有相对完美的“商业道德”，合作双方“信用风险比较小”，同时，其双边基金很值得借鉴。