姜建清:关于中国企业海外投资

前不久我在欧洲，有一个欧洲著名的金融家见我，他很诚恳地问我怎么看最近德国的保护主义。我说这些欧洲政治家给邓小平做小学生都不配。30多年前中国实行改革开放，当时我在银行工作，中国大片的企业倒闭，那时候中国的电视机厂至少有几百家，但是好多电视机满屏幕雪花。也不知道有多少空调厂，但是空调声音像春天打雷一样。市场开放后大量日本货、欧美货进入中国，中国这些企业绝大多数倒闭了。但正是因为这种开放、学习才有了今天的中国制造业，今天日本那些厂基本都关掉回家了。而我全世界看到中国的制造业有一大串的名牌，质量非常好，所以这就是改革开放。你们的政治家缺乏远见，邓小平看到了30年后的中国。我们到今天，2015年中国的GDP达到68万亿元，是世界上第二大经济体，进出口总额从1978年不到全球的1%，到去年达到3.95万亿元，占世界贸易份额的11.9%，是世界上第一大出口国和第二大进口国，在2013年替代美国占据了半个多世纪的全球最大贸易国的地位，成为世界第一大贸易国。

中国贸易发展的新情况

随着贸易的发展，新的一些情况又发生了，有这么几个情况：

第一，我们的贸易迫切要升级。我们过去的那种加工贸易对经济增长的作用逐步削弱。劳动密集型的加工贸易，技术含量比较低，随着中国劳动力成本逐步提升以后，依靠成本驱动型的贸易越来越缺少竞争力。现在华东、华南这一带的工人工资明显比其他的纺织大国高很多（比如越南、柬埔寨、墨西哥）。

但是，我们现在还有一点优势，产业链整合得比较好。广东这一带的外国投资者，把企业搬走了，搬到印度尼西亚，那里的劳动力成本很低，工资成本是中国的三分之一到五分之一。但是他在那很难受，当地工人效率低，配套差、物流差，所以没有占到多大的便宜，而且质量、效率还受到了影响。所以中国现在还有一点优势，但这点优势随着经济发展会逐渐丧失，所以产业的能力、结构要尽快调整。

第二，贸易和双顺差的压力。近20多年来，我们除了极个别的年份之外（像1992、1993、1998、2004年等等），绝大多数的年份我们都是双顺差，贸易项下和投资项下两个都是顺差。

贸易项顺差很大程度上影响了中国和他国的关系，国家领导人之间经常会谈这个问题。结构性调整的必要性在不断地提升。

双顺差也给我们带来了外汇储备不断增加，压力也比较大，要把拿来的外汇储备再拿到国际市场上，投资美元，或者投资欧元，这也造成了我们自己的损失。

第三，面临的贸易冲突（反倾销和贸易摩擦）。从1990年代开始，这种冲突已经开始了，进入到21世纪以后，贸易争端更频繁，到2015年末，中国已经连续21年全球遭受反倾销调查最多，连续10年遭受反补贴调查最多。所以这个矛盾非常大。

为什么很多国家都纷纷要重建实体经济，包括美国都要运用各种政策要求企业迁回美国。因为这种顺差带来的冲突越来越尖锐，越来越不可承受，这个调整是必然的，所以必须要研究怎么解决这两个顺差。国际上一般会通过一些投资的逆差来弥补一些贸易的顺差。

第四，节能减排的压力。中国是最大的制造业大国，最大的贸易大国，这顶帽子戴在我们头上非常沉重，这背后是资源消耗和环境污染，我们从全世界大量进口各种铁矿石、石油、天然气到中国，把污染留在了中国，把那些比较初级的产品再输送到外国。在北京深切感受到雾霾的问题，这与北京周边很多地区的工业都是高污染行业是分不开的。

所以发达国家消费了中国制造的产品，却把大量排放留给了中国，随着我们对环境要求越来越高，这条道路也很难走下去。

第五，投资保护主义。投资保护主义的声音几年前陆陆续续已经有了，但这两年的调门越来越高，而且从发展中国家蔓延到了发达国家。

我们在走发达经济体的必经之路

2009达沃斯论坛非洲峰会，有一个英国记者问我，非洲都说你们中国是新殖民主义者，你对这个问题怎么看？

我跟他说，中国人郑和在500年前就来过非洲，给非洲带来的是礼物不是枪炮，中国从来没有侵略过非洲。中国最困难的时候，和非洲一样贫困，即使这样我们也给非洲支援了几十个大项目，派出了2万多人的医疗队，很多医疗队员因病牺牲在非洲。

改革开放之后中国变富裕了，我们在力所能及的情况下给非洲支持，也跟非洲开展互利合作。我们改革开放30多年，中国大概引进了83万个中外合资企业，引进资金大概1.6万亿美金，中国没有失去任何东西，相反我们变成了一个世界大国和强国。我相信非洲也会有自己的发展道路。

第二天又有一个记者，也是一个英国人，来采访我，他问我同样的问题，我很奇怪，当时他没说他是哪个国家记者。我问，你是哪个国家的人，他说他是英国人，我就一直盯着他看，他知道我的意思，说很不好意思，英国人向中国人提出殖民主义的问题，是不是很好笑。

现在欧美有一点吃不到葡萄说葡萄酸，而且这个问题越来越严重，今年11月福建的一家企业收购德国的芯片企业，美国的外国投资委员会告诉德国的被收购企业，出于国家安全的考虑建议取消这个交易，德国被迫取消了交易，重新审查。这是又一次滥用国家安全标准限制中国投资的案例。

美国的外国投资委员会最容易找的理由是国家安全，有时候国家安全虚无缥渺，你用什么标准来衡量。2012年到2014年美国的投资委员会审查了358笔交易，其中涉及到中国的就多达68件。

现在是质疑和反对这种投资已经成为了一种新的浪潮。德国的经济部也在推动欧盟修改法律，他们要强化审查，列举了四种应该被禁止的收购：

第一种，该投资系外国政府产业政策引导。所以林毅夫跟张维迎争论什么产业政策问题，千万不要贴标签，一贴标签，中国政府产业政策引导的，就不批了。

第二种，收购方享受国家财政补贴。我们很多企业喜欢去弄一点政府补贴，这个属于它的限制范围。

第三种，收购方为外国的国有企业。

第四种，投资方所属的国家限制外商投资。

所以这种指向非常明显。现在特朗普上台了，从他前一段在竞选中的言论可以初步分析，可能新一阶段的贸易投资的保护主义又将兴起，从国际贸易和国际投资的发展历史来看，贸易和投资的保护主义和自由贸易主义从来都是交替的，没有一贯地走下去的。

这段历史是很有意思的，1651年，英国制订了航海条约，提出禁止在北美地区发展制造业，甚至说连一个马蹄铁都不能在北美生产。就是让北美没有工业、制造业，外来商品必须由英国港口来运输。美国当然是受害者，不允许它强大，不允许它有制造业。美国立国后照样这样做，1789年汉密尔顿成为美国的财政部长，搞了一个制造业的报告，同样要实行贸易保护、投资保护，抨击了古典经济理论（实际上我们现在讲贸易理论，主要是亚当·斯密、大卫·李嘉图的理论），美国的保护主义来看其实是有根源的。

当美国获得经济霸权以后，极力推行自由贸易。我们改革开放几十年的路程可以看到，那么多外国人苦口婆心地跟我们说，要开放市场、开放贸易，市场经济对你们最有利，让我们来投资等等，这也是为消化他们过剩的产能，当时还伴随着全球资本输出。

1980年代提出跨国投资理论，认为对外投资的决定因素是一个国家的经济阶段，按投资发展的周期理论，一个国家人均GDP跟投资的关系可以划分成四个阶段：

阶段一：人均400美元以下最贫穷国家，对外投资等于零。

阶段二：人均GDP在400到2000美元之间，对外直接投资比较少，可能会大量吸引外国投资，外界对你的投资环境感兴趣了，你对外投资和人家对你投资这两者之间的差叫净值。

阶段三：2000到4750美元之间，外国投资不断增加，你对外国的投资也在增加，但是两个相抵了以后，还是外国对你的投资多。

阶段四：4750美元以上，就变为正的，就是对外投资大于外国对你的投资。

我们国家从去年开始，对外投资高于外国对中国投资，差额大概100亿美元，这是第一次出现逆转，但大家也知道，中国的人均GDP已经7000多美元了，所以我们这个规律比全世界的规律要晚一点。

今年真正出现投资净逆差，应该说是投资元年，1到9月份，中国对外直接投资1600亿美元，估计全年会较大幅超过外国对中国的投资。中国从贸易国、对外贸易逐步走向了对外投资，这是很多发达经济体的必经之路。

20世纪80年代中期，日本也跟我们一样，经济发展资源的约束加剧，贸易摩擦越来越多，货币面临较大升值压力，日本就把实施了40年的贸易立国改为投资立国，促进贸易大发展。看日本的实力，不要看日本的GDP，要看日本的GMP，它对外投资的净收入是非常之大的。

美国也是这样的，美国是世界上最大的债务国，它从1986年开始就没有重新成为债权国，持续的经常债务的逆差，对外贸易的债务从278亿美元，增加到2013年的45653亿美元，但是从1986年到2013年的28年间，美国获得了总共18939亿美元的国际收支平衡的表内净投资收益，从全球拿到了巨额的投资收益，另外还获得了4.6万亿美元的存量估值效应，它买的资产还在升值。

这是全世界很多国家走过的路。

这些年中国企业开始走出去，积极利用国际国内两种资源开拓国际、国内两个市场，这个方面中国有很多自己独特的优势。

一个优势是中国制造业产能非常巨大，能力非常强，我们可以搞好全球产能合作。因为世界非常不均衡，海外有些地方产能是短缺的，我前年到非洲，中部非洲的水泥价格是中国的三倍。因为那里没有水泥厂，水泥有运输半径，只能在当地买，钢材也是一样。所以关键是怎么把产能安排到迫切需要的地方去，供需能够平衡的地方去。

中国的基础设施建设的能力是极其巨大的，在公路、铁路、机场、码头、水利、电力、通讯方面能力非常强。而且全世界也正需要我们这些能力，未来基础设施建设会有大发展，像特朗普上台对外的承诺，要把基础设施建设搞上去。

所以前30年被供需分工，转变到未来30年的主动分工，围绕着自由式产业逐步建立中国的自主全球生产体系，对中国非常重要。企业走出去，贸易的全球化，采购的全球化到投资的全球化，并不是一回事。我们投资全球化以后，就生产全球化了，它必定会遇到过去没有遇到过的风险，这涉及到政治风险、法律风险、金融风险、劳工风险、工会风险，甚至文化宗教习俗，都带来巨大挑战。还有人才带来的大挑战。

我一个同学是一个大省国资集团公司的董事长，前几年他们看好一个欧洲企业，有非常好的技术，中国没有这个技术，答应他们投资50%，两三年以后控股到50%以上，管理团队进去部分，三年以后全部由他们管理，后来我问他投了吗？他说没投，公司的技术好，价格也好，还有管理权，但是我拿不出十几个把这么大的企业管好的人。

中国真正能够管理国外的大型企业的公司不多，民营企业依靠的是金手铐，我收购你，我跟你总经理、董事长说，你好好干，赚了钱多分一点。但是大家知道在全世界千千万万的企业破产了，也是老外管理的。所以并不是外国人鼻子长高一点，就能把企业管好。所以中国企业在买买买的同时准备不够。

银行跨国投资的案例

分享一下我亲身经历的案例。过去这十几年，我主持了工商银行16次海外银行、金融机构购并，有所体会。

有个诺贝尔经济学奖获得者叫斯狄格勒，他说没有一家美国公司，不是通过购并成长起来的。在中国这句话基本可以倒过来讲，没有一家大公司是通过购并成长起来的。且不要说这么多中国的央企、大银行是内生成长，哪怕像华为、万达、阿里巴巴也是内生成长，它们买了哪几个大的能讲得出来的公司？几乎没有。

有一家西班牙银行叫BBA，差不多150年历史，它经历了150多次购并，这算少的。汇丰从1980年到2008年间经过了365次购并，其中被搁置或者没有完成的并购是138次，为什么汇丰说自己是全球性的地区银行，因为他在全世界业务太多了，不过现在他开始卖了，我们希望不要卖365次，一般来说并购海外机构确实投入产出时间比较短，直接获取当地的网络、客户、业务基础，可以形成一个可持续发展的模式。因为我们的并购确实在全中国是最多的，大概全中国所有银行业的国际并购加起来还没有我们多，或者是我们的零头，为什么我们的并购会成功，我概括几点。

第一，并购是实践的科学。2009年我到英国参加一个国际并购会议，那次授我一个全球并购奖，剑桥请我给他们做演讲，我说其实并购是一个实践的科学，不适合在学院里讲，因为案例讲的是过去成功者的故事，按照它去做，可能成功也可能失败。

因为时间、场所、形势全都变了，照抄就是邯郸学步。国外曾经对并购也有一些经验性的东西，对国外机构在6个工业国家1700多家上市公司并购进行研究，如果从一些小型的并购，然后到中型并购，再到大型并购，成功的可能性会更大，这跟学乐器一样，学得越多越熟练。看过一篇专门讲并购的论文，一般有10次以上并购经验的机构，它的并购成功率会比较高。所以我说它是一个实践的东西。

从工行的并购情况来看，应该说非常成功，这十几年来工商银行加上海外的资产，大概3000多亿美元，海外利润接近30亿美金，差不多70%到75%左右的利润和资产都是并购形成的。并购基本都非常好。并购的过程中要有一些原则：

第一，要跟时代、跟国际化的进程相匹配。如果20年前大规模做并购，可能失败率很高，因为那时中国没有国际化，产品、供应链都没有，到全球去做可能太早。

第二，要坚持自己的路，没有可以效仿的路，只有适合自己的路，我们从自身的实际出发就是叫自主并购。我们也自己设机构，我们讲的内涵的发展和外延的发展两侧并举的，并不是说固定一条就是要走这条路。

第三，坚持稳健审慎。清醒地认识到并购风险。

第四，科技引领。并购经常会碰到这样的情况，我们那时候有分行、子行，伦敦分行不应该叫工商银行伦敦分行，应该叫伦敦城市信用社，如果没有用系统给它全面整合起来，不形成整体，就是城市信用社、信息孤岛。大型的银行和大型企业是一样的，适用榕树理论，一条榕树的根须非常多，每个根须所在土地的营养是不一样的，由于是一个整体，有的地方缺水了，其他的根须会把水送到这里来，有一段时间这里有水了，也会输送到其他地方去，这就是一个跨国公司要做的事情。

所以我们做了一个非常好的全球系统，收购一个以后做系统改变，系统改变以后就规范了，哪怕老外不听话都不行，因为所有的东西我们都看着，每一笔账都看着，每一个数字我都知道，他们只能乖乖跟着指挥棒走，所以跨国并购非常需要科技。

第五，业务发展。业务发展和文化建设社会责任相同，这是非常重要的，这是软的东西，但这些软的东西没有做好，会影响大局。

是一口吃个胖子，做惊天动地的大事业，还是要三个指头拿田螺十拿九稳？牛刀杀鸡其实挺好的，牛刀杀鸡就是稳稳地杀，就不会出问题。所以在水浅的地方下水，我们刚开始从收购香港、澳门的公司开始，然后到新兴市场国家，然后到美国、加拿大、欧洲，开始胆子比较小，搞一个小型银行，然后到主流银行，开始是银行业务收购，然后到非银行，其他的产品线，所以能力越来越高，挑战的难度越来越大。

我们最早试水是在1998年底收购港澳的友联银行，那个银行原来是招商局出问题了，风险非常高，香港经管局来告状了。就让它发债解决流动性，发债要招商局担保，但香港不信任招商局，要银行担保。我们早有想法在香港搞个平台，这个机会本来轮不上工商银行，最早是找中国银行，但是中国银行没有我们勤快。10月1日下午，一般的北京机构下午人都溜回家了，还好我还在上班，打电话来说要开保函，我说好，因为我们已经商量过了马上就开好了。再过了半个小时说，不行，我们跟中国银行说好了，他们开。又过了半个小时打电话说不行，中国银行人找不到，我们又开了一个保函，顺利地就把这个银行给收购了。

2000年24亿港币收购70.9%的股份，然后把香港分行驻进去，后面连续收购、整合，1999年亏5.4亿，现在大概盈利100亿；后来利用这个平台收购比利时在香港的银行，这个银行也有100多年的历史，当时花了25亿，现在一年的利润100亿。2003年我们在澳门有一个分行，当时澳门的经济非常低迷，二手房住宅1500元每平米，现在大概四五万元一平米，当时正好何鸿燊先生有个银行要卖，我去找他。但是澳门牌照很少，银行进不去，分行已经有了。而且当地的银行很难买，听说这个银行要卖，所有的外资银行都涌过来要买，价格特别高。没有办法我只能动之以情找何先生跟他聊了一会，他还是愿意卖给我们，所以这个银行我们一下投入5.83亿美金，收了80%的股份，然后和我们澳门分行合起来，今年它的利润大概2.5亿美金。如果按照现在来算，两年就可以收回成本。

然后我们把视角放到了非洲，这是世界上最后一个还没有开发的市场。南非标准银行是原来的标准渣打银行，在非洲实力很强，但因为南非的种族主义，要求都退出，标准渣打就从非洲市场退出，所以标准银行成为独立的银行，发展成为非洲最大的银行，在非洲20个国家有机构。

2008年的3月份，我们以47亿美金，获得20%的股份，成为它最大的股东，现在大概每年分红两亿多美元，更重要的是通过股权合作，建立了战略合作关系，在非洲开展了100多个合作项目。我们把它的战略梳理了一下，觉得它的战线太长，在全世界各地有一些机构，但是最值得耕耘的是非洲大陆，我们提出南非标准银行回到非洲，把其他机构处理掉，这样有利于绩效提高。它接受了我们的观点，就把非洲之外的业务卖了，它在阿根廷的业务不错，我们买下来，以6.4亿美金收购了它的阿根廷分行，这是一个100多年的老银行，是拉丁美洲最早的美式银行，原来经营得非常好，在金融危机的时候被转卖了。进去后，在前几年利润高的时候一年就2亿多美金。

在国际并购中我们千万注意，不要犯中国人常有的毛病，占便宜。你占便宜就是别人吃亏，老占便宜，肯定没有朋友。国际商场也是这样，我们强调大家都赢，没有你便宜他便宜。便宜都是相对的，我们收购澳门的银行，3.2倍的PB，现在中国股市不好，好多银行的PB都掉到1倍以下了。那个时候当然PB都比较高了，普遍的都是一倍以上或者到两倍，但是这个银行因为牌照极其稀缺要3.2倍，你不买后面可以更高价卖出去。我们买下来了，5亿多美金，按现在的利润两年收回成本。高不高要看后面的回报，便宜的也有，2010年全球金融危机的时候，比利时富通银行在美国有一个证券清算机构要出售，几十个人的团队要花一笔钱遣散掉，遣散费几百万美金，有点头疼，我们找它，那个团队也找我们，“工行是世界上大行，我们能不能投奔你，业务投奔你，机器全部带过来”。我找了他们的董事长，结果一美金卖给我们，大家皆大欢喜。几十个人有新的饭碗了，大家很开心。当然这机构能不能收购，我们想了半天，董事会争论得一塌糊涂，要我们讲清楚，你们能管得好吗？差一点黄了，最后还是同意了。现在也盈利了。

并购成功的关键因素有哪些

最后简单总结一下：

第一，并购成功的关键像打仗，谋定而后动，要符合战略，要坚持战略协同，符合战略才去收购，世界上所有好的公司，在投资的过程中都会围绕它的核心业务开展并购。一般来说是四句话：战略协同、风险可控、价格合理、整合便利。战略协同里有非常多的道理，就是跟这个国家的政治、经济、环境是不是契合。跟你投资的产业是不是业务关联，是不是供应链的延伸，对这个行业是否非常熟悉，能不能驾驭这个行业，这一大串的问题都要问自己。当然还有一些安全问题。有些地方打仗，能赚钱我们也不去，不能让员工穿着防弹背心，戴着钢盔去赚钱。

现在国际跨国并购这种业务关联研究得不太多，有一些甚至是投机，为了卖而买，不太考虑资本、技术、产品、客户优势、技术优势的延伸，这往往是后来失败的关键。

第二，风险可控。并购要在你能把握的可承受的范围内，不要去冒很大的风险。

第三，价格合理。不是简单说买的价格多高或多低，并购价格有个可比较的区间，这个区间是什么样，往往并购有些时候是有管理权的，收购控制权和一般的权益是不一样的，市场价格高的时间和低的时候是不一样的，还有供需之间的关系，需求非常多，供应非常少的时候，价格是不一样的，所以价格合理要考虑。再有就是整合便利，整合便利一般要融入自己的体系，形成战略协同。

在战略实行中一定要坚持，中国佛教说要舍才能有得，要有自己的定力，要追求节奏、速度，不要追求短暂的成功。搞一个企业，要像搞马拉松一样的，不要寄希望100米、1000米甚至1万米的时候掌声响起来，开始跑在最前面的人，不一定能跑完马拉松全程，不在短途跑得有多快，每一步一定要走得非常扎实。

另外涉外是有风险的，有时候风险也很难判断，什么叫过度风险，什么叫冒一定风险，什么叫过度承受风险，这本身不太好定量。当然有人说成功了就敢冒一定风险，失败了就是过度承担风险，这好像也不大对，有时候过度承担风险也会获得成功，只是你运气比较好。

所以在这样的情况下，就要从水浅的地方下水，不断地锻炼、实践，水性好了再深入一点，这样风险就小一点，每件事情都要保证成功可能会失去机会的，但失败的案例，会影响你跟利益相关者的关系，如政府、投资者、消费者、监管、媒体等等，所以你要争取更多人的支持和信任，对风险的把控是非常重要。

第四，并购有时间窗口。有时并购会把窗口时间浪费掉。银行业市场是非常封闭的，但在金融危机的时候不一样。我到迪拜见阿联酋总理，我跟他说你们国家怎么都开放那些烂银行，我数了一下，你引进的22个银行现在有问题或者即将有问题的有十几家，为什么全世界最好的银行站在你面前你不让我进来？他说有这个事情？你找我，我给你解决，最后真的给我批准了。

马来西亚开放两家银行，我去找马来西亚的总理，他问我你能带来什么，我说太多了，他很高兴，你要有自信就报吧，结果就批了我们一家，就是金融危机时的一瞬间，进去了就进去了。所以有时候窗口时间没抓好也是风险。

美国的事非常感谢中美战略会谈，他们也要我们开放，我们也要他们开放，最后把我们这个事情给搞成了，虽然收购量很小，一个1.46亿美元的并购，非常小的案例，但是搞得全世界都知道了，关键是门打开了，现在我们在美国的效益非常好。

第五，并购的关键在于整合成果。并购的过程就像结婚、谈恋爱，过日子还是在并购以后，所以并购那一瞬间只是成功的1%，而99%的成功在于整合。

我们并购最重要的经验是整合成功。一般我们是这样，进去以后首先稳定人心，让被并进来的同事有干活的积极性，有人说干两年看看再走，没想到干了两三年以后不走了。如果在这里事业很好，新的老板管得很好，又很会发挥他们的作用，为什么要走。

第二就是树立信心。坦率说，收购了一个企业，大家都在看新的老板有几斤几两，能不能把企业搞好，所以要赶快树立信心。为什么刚才说跟你的企业有关联度，战略协同，因为有战略协同就会给新企业带来资源，会把大量的资源，把大榕树下面各种的资源能力通过网络输送到这里，很快就产生效益增加它的价值，血管接通以后，所有的人都觉得新老板行，再加上你的管理、战略、产品、科技等东西都弄在一起，很快大家就产生信心了。

第三就是要融入集团。如果不融入集团不算收购成功，不就是一个城市信用社吗？一定要使业务、战略、产品都产生协同作用。

企业的并购非常难，逐步实现管理全球化、流程全球化、产品全球化、服务全球化、人才全球化，信息都全球化。工行有内部网是中文的，老外看不懂，长期看不懂能有凝聚力吗，能有企业文化吗？还要搞英文版的内网，这么多的国家发文件，当地监管说总行文件要依照这个来检查的，都是中文的，自己去翻译，增加了很多麻烦。

人家全球化了，24小时太阳不落的一个企业，你下班了人家在上班，全球这种服务怎么弄？不能下班了把电脑一关，国外的同事在上班，所有大家没有想到的问题都会在全球性的企业发生。

整合系统我讲了，文化融合就是尊重他们的文化习俗、宗教信仰，员工要心情舒畅，工作效率要提高，你要宣传你的愿景，最后大家是一个企业，共同为这个企业骄傲，这就是文化沟通的作用。

还有两个小问题要注意：

一，处理好利益相关方的问题。监管机构、政府、管理者、员工各个方面的工作要做好，尽可能做点儿有社会责任的工作。 在收购南非一个银行的时候，当地的花旗分析写了一篇文章，说南非标准银行被收购，这是南非皇冠上的明珠，怎么给收购了呢？即使要收购，也要大幅提高价格，所以南非报纸、全世界媒体都在宣传，我就去了一次，演说我们带来什么，最后说服了。最后南非标准银行的董事长很开心，双方投票表决，他也跟我打赌，他也没有押什么东西，我们两个比一比谁的投票率高，股东的同意度高，结果他打电话给我同事说，两边投票，他95%通过，我们是99.96%通过。

二、 国际化队伍的建设。现在工商银行有1.4万多人在海外，总部派出去900多人，我们在十几年前，每年派大量的员工到海外去学习和实习一年，坚持到现在，现在每年派出去100多人，人才库有3000多人。一定要注意团队的培养，我们的国际化人才如果没有培养好，不可能真正成为一家跨国企业，中国企业走出去最后的成功关键在于人才。